Ferdinand Piëch: Das Genie, das VW groß machte – und fast zerstörte

Er trieb den Porsche 917 und den Audi quattro gegen alle Widerstände zur Realität, sanierte Volkswagen in seiner tiefsten Krise – und hinterließ eine Führungskultur, deren Schatten bis in den Dieselskandal reichte. Das Porträt eines Mannes, der keine Widerworte kannte. Und keine Grenzen.

Ferdinand Karl Piëch, geboren am 17. April 1937 in Wien, gestorben am 25. August 2019 in Rosenheim, war eine der prägendsten, umstrittensten und mächtigsten Figuren der modernen Automobilgeschichte. Punkt. Als Enkel von Ferdinand Porsche kam er mit schwerem Erbe zur Welt – doch dass ausgerechnet er zum mächtigsten Automanager Europas aufsteigen würde, stand nirgendwo geschrieben.

Sein Lebenswerk ist eine einzige, untrennbare Dichotomie. Auf der einen Seite: das visionäre technische Genie, das mit fast manischer Detailversessenheit den permanenten Allradantrieb, die Aluminium-Space-Frame-Karosserie und den TDI-Motor zur Serienreife prügelte. Auf der anderen Seite: ein autoritärer, machiavellistischer Taktiker, der Managerkarrieren mit einem beiläufigen Halbsatz beendete und eine toxische Kultur der Angst kultivierte – jene Kultur, die den Grundstein für die schwerste Krise der VW-Geschichte legte: den Abgasskandal.

Beides gehört zusammen. Wer Piëch verstehen will, muss beide Seiten aushalten.

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Der Außenseiter im eigenen Clan

Piëchs Charakter erschließt sich nur über seine frühen Jahre. Geboren als drittes von vier Kindern des Wiener Rechtsanwalts Dr. Anton Piëch (1894–1952) und dessen Frau Louise (1904–1999, geborene Porsche), wuchs er in einer großbürgerlichen, wirtschaftlich potenten, aber emotional kühlen und extrem leistungsorientierten Dynastie auf. Seine Geschwister: der ältere Bruder Ernst (* 1929), Schwester Louise Daxer-Piëch (1932–2006) und der jüngere Bruder Hans-Michel (* 1942).

Das Problem: Er war zwar direkter Nachkomme des legendären Käfer-Erfinders Ferdinand Porsche – trug aber mütterlicherseits „nur“ den Nachnamen des Vaters. Im weitverzweigten, notorisch zerstrittenen Porsche-Piëch-Clan fühlte er sich als Außenseiter. Als „Sandwich-Kind“ war ihm maximal die zweite Geige zugedacht, hinter den Cousins, allen voran Ferry-Sohn Ferdinand Alexander „Butzi“ Porsche.

Diese Zurücksetzung erzeugte keine Resignation – im Gegenteil. Es ist verführerisch, in ihr die Wurzel seines späteren, geradezu grenzenlosen Ehrgeizes zu sehen: das Bedürfnis, die eigene Überlegenheit objektiv und unanfechtbar zu beweisen, durch technische Dominanz. Beweisen lässt sich dieser Zusammenhang nicht – zumal Piëch selbst derartige Deutungen entschieden zurückwies. Die „Hobby-Psychologen“ stellte er in seiner 2002 erschienenen „Auto.Biographie“ scharf in die Schranken: Er sei „nicht durchdrungen von einer Mission, die Größe des Ferdinand Porsche hochzuhalten“, und den Großvater habe er auch nicht dauernd im Unterbewusstsein sitzen. Mag sein. Beobachten aber lässt sich, was sich beobachten lässt: Der Wettstreit um das automobile Erbe des Großvaters zieht sich wie ein roter Faden durch seine gesamte Karriere.

Zuoz, Legasthenie und die Macht des Schweigens

Weil die schulischen Leistungen in Zell am See und Salzburg nicht genügten, schickten ihn die Eltern von 1952 bis 1958 auf das Lyceum Alpinum Zuoz – ein extrem teures, elitäres Schweizer Internat im Engadin. Piëch selbst nannte es später schonungslos ein „typisches Abhärtungsinternat, elitär, schlicht und streng„. Er litt unter Heimweh. Und unter seiner ausgeprägten Legasthenie, die ihn in den geisteswissenschaftlichen Fächern zum mäßigen Schüler machte.

Der junge Piëch zog sich in die berechenbare, logische Welt der Mechanik zurück – erst Flugzeugbau, dann Automobiltechnik. Ob in dieser Zeit auch sein später gefürchtetstes Werkzeug wurzelt, bleibt Interpretation. Das Werkzeug selbst ist bestens dokumentiert: das Schweigen. Die Einsilbigkeit, das Orakelhafte seiner knappen Aussagen, die fast flüsternde Stimme – all das war Methode. Wer extrem leise spricht, zwingt sein Gegenüber, sich ihm physisch und psychisch zuzuwenden. Diskussionen? Nicht seine Sache. Er schuf Fakten durch unanfechtbare Technik oder schlichte, absolute Autorität. „Wer nicht spurt oder meine Kreise stört, hat es verspielt“, schrieb er freimütig in seiner Autobiografie. Das war kein Bonmot. Das war ein Betriebssystem.

ETH Zürich: Die Blaupause für den Größenwahn

Nach der Matura studierte Piëch ab 1958 Maschinenbau an der ETH Zürich, anfangs mit Schwerpunkt Gas- und Dampfturbinen. Seine Diplomarbeit, mit der er 1962 als Diplom-Ingenieur abschloss, beschäftigte sich mit der Entwicklung eines Formel-1-Motors.

Diese Wahl war Programm. Piëch orientierte sich immer am extremen Rand des physikalisch Machbaren. Die Analyse von Hochleistungstriebwerken an der Grenze der thermischen und mechanischen Belastbarkeit prägte sein Ingenieursverständnis nachhaltig – die Faszination für Motoren am Limit sollte ihn bis zum Lebensende nicht mehr loslassen.

Tabelle 1: Bedeutende Ehrungen und Auszeichnungen im Leben Ferdinand Piëchs.

Die Porsche-Jahre (1963–1972): Lehrjahre eines Radikalen

1963 trat Piëch in die Dr. Ing. h.c. F. Porsche KG ein, unter der Ägide seines Onkels Ferry Porsche. Der Aufstieg war steil und konfliktgeladen: Eintritt am 1. April 1963, 1966 Leiter der Versuchsabteilung, 1968 Entwicklungsleiter, 1971 rückte er mit der Verantwortung für Technik und externe Entwicklung in die Geschäftsführung auf.

Was er vorfand, war in weiten Teilen noch handwerkliche Manufaktur. Die Rennabteilung? Von Piloten rückblickend als „Bastelbude“ beschrieben. Piëch professionalisierte die Strukturen mit brutaler Rigorosität. Sein Kredo: Straßenfahrzeuge reifen nur durch den schonungslosen Stresstest des Motorsports zur wahren Perfektion.

Wie ernst er das meinte, zeigte sich am neuen Porsche 911 – Karosserie von Cousin Butzi, Sechszylinder-Boxer von Hans Mezger. Sechs Monate vor dem geplanten Serienstart stoppte Piëch die Prozesse und verlangte eine fundamentale Überarbeitung des Ölsystems hin zur Trockensumpfschmierung. Der Motor hätte sonst den extremen Querbeschleunigungen auf der Rennstrecke nicht standgehalten. Die Maßnahme rettete die motorsportliche Zukunft des 911 – und demonstrierte Piëchs Bereitschaft, Zeitpläne und Budgets jederzeit auf dem Altar der technischen Exzellenz zu opfern.

Parallel arbeitete er an Großprojekten für Wolfsburg: Ab 1966 leitete Piëch im Auftrag von VW die Entwicklung des „Volkswagen EA 266“, eines geplanten Käfer-Nachfolgers. Das revolutionäre, aber komplexe Konzept sah einen wassergekühlten Unterflurmotor direkt unter der Rücksitzbank vor – exzellente Raumausnutzung, exzellente Fahrdynamik. 1971 stoppte der neue VW-Chef Rudolf Leiding das Projekt kurz vor der Serienreife: zu teuer, dazu thermische Probleme im Fahrgastraum.

Die Leichtbau-Besessenheit

Eine Konstante seines gesamten Schaffens manifestierte sich in dieser Phase erstmals in voller Wucht: die Jagd nach der absoluten Gewichtsreduktion. Für die Rennwagen ordnete Piëch extrem teure, schwer zu verarbeitende, aber leichte Materialien an – Fahrwerksfedern aus Titan, Bremsscheiben aus hochgiftigem Beryllium, Getriebegehäuse aus Magnesium, Chassisrohre aus dünnwandigem Aluminium. Die Entwicklungskosten explodierten und trieben das Familienunternehmen finanziell an den Rand des Ruins. Vor allem die Söhne von Ferry Porsche warfen dem Vater vor, er lasse Piëch diesen finanziellen „Wahnsinn“ widerstandslos durchgehen.

Das Harakiri-Projekt: Porsche 917

Das absolute finanzielle Risiko dieser Ära – und zugleich Piëchs Meisterstück – war der legendäre Porsche 917. Sein Ziel: Schluss mit Siegen in den kleinen Hubraumklassen. Er wollte den Gesamtsieg bei den 24 Stunden von Le Mans, eine Sphäre, die bis dato Ford und Ferrari gehörte.

Die FIA-Homologationsregeln verlangten für die Fünfliter-Sportwagenklasse den Bau von 25 identischen Fahrzeugen. In weniger als einem Jahr trieb Piëch das Projekt von der Idee bis zur Abnahme: Am 21. April 1969 standen tatsächlich 25 Homologationsfahrzeuge geschlossen zur FIA-Inspektion bereit – ein enormes finanzielles und organisatorisches Risiko. Den Zwölfzylinder entwickelten Hans Mezger und sein Team unter Piëchs Führung; Piëch war der Besessene, der Auftraggeber, der Antreiber. Aber er konstruierte nicht jede Schraube persönlich.

Die frühe Version des 917 mit ihrem massiven 4,5-Liter-Zwölfzylinder war schlicht lebensgefährlich: Die unausgereifte Aerodynamik produzierte jenseits der 350 km/h enormen Auftrieb am Heck. Der Wagen „schwänzelte“ und stieg beim harten Anbremsen hoch. Fahrer wie Kurt Ahrens und Rolf Stommelen nahmen bei 380 km/h aus reiner Todesangst den Fuß vom Gas. Stommelen nannte das Auto „zum Fürchten“. Spitzenpiloten wie Jo Siffert flehten bei Regen darum, lieber den älteren, schwächeren Typ 908 fahren zu dürfen.

Erst die fundamentale aerodynamische Überarbeitung des Hecks mit dem britischen Gulf-Team von John Wyer brachte für die Saison 1970 die Wende: das keilförmige „Kurzheck“ (917 K). Mit auf 5,0 Liter vergrößertem Hubraum und 600 PS bei 8400 U/min dominierte der 917 fortan den Motorsport, gewann 1970 und 1971 die Marken-Weltmeisterschaft samt dem ersehnten Gesamtsieg in Le Mans – und zementierte Porsches Ruf als unangefochtene Sportwagenmacht. Legendär auch das aerodynamische Experiment 917/20 von 1971: ein Einzelstück, das wegen seiner von Porsche-Designer Anatole Lapine entworfenen rosa Lackierung mit aufgezeichneten Fleischpartien als „Die Sau“ in die Geschichte einging.

Der traumatische Bruch im Clan

Der immense finanzielle Druck durch Piëchs Motorsportprogramme und die tiefen, oft hasserfüllten Animositäten zwischen den Familienstämmen Porsche und Piëch kulminierten Ende 1971. Es kam zu Handgreiflichkeiten – Biograf Wolfgang Fürweger berichtet, eine Familienfeier musste vorzeitig abgebrochen werden, weil sich die Geschwister Louise (Piëchs Mutter) und Ferry (Porsches Vater) schlugen. Unter Vermittlung neutraler Berater fiel der Beschluss: Anfang 1972 ziehen sich sämtliche Familienmitglieder aus dem operativen Geschäft der Porsche KG zurück.

Für Piëch war das eine schwere Kränkung, eine Zäsur – man hatte ihm sein eigenes „Kind“ entzogen. Es lieferte aber auch den entscheidenden psychologischen Impuls: sein Genie nun unabhängig zu beweisen, im direkten Wettbewerb gegen die eigene Familie.

Audi 1972–1992: Vom Prokuristen-Auto zur Premiummarke

Nach dem erzwungenen Abgang gründete Piëch ein eigenes Konstruktionsbüro in Stuttgart. In dieser kurzen Phase entwickelte er als freischaffender Ingenieur für Daimler-Benz den legendären Fünfzylinder-Dieselmotor OM 617 – ein hochrobustes Aggregat, das 1974 im Mercedes 240 D 3.0 auf den Markt kam und Piëch bis zu seinem Lebensende Patentgelder einbrachte. Mercedes bot ihm den Posten des Entwicklungschefs an. Piëch lehnte ab. Das Entwicklungsbudget in Stuttgart? Angeblich zu klein. Im August 1972 trat er stattdessen bei der VW-Tochter Audi NSU in Ingolstadt an, zunächst als Hauptabteilungsleiter für Sonderaufgaben in der technischen Entwicklung.

Audi damals: bieder, konservativ, profilarm. Verspottet als „Prokuristen-Mercedes“ für Fahrer mit Wackeldackel auf der Hutablage. Die Marke experimentierte erfolglos mit dem Wankelmotor – Piëch stoppte das. Seine Diagnose: Nur drastische technologische Alleinstellungsmerkmale bringen Audi auf Augenhöhe mit BMW und Mercedes. 1975 stieg er zum Vorstandsmitglied für Technik auf. Auf seine Initiative brachte Audi 1976 mit dem Audi 100 5E den weltweit ersten Pkw mit Fünfzylinder-Ottomotor – und verpasste der Marke schlagartig eine neue akustische und dynamische Charakteristik.

Dazu forcierte Piëch die Aerodynamik wie kein Zweiter: Der 1982 präsentierte Audi 100 (C3) brach mit seinem revolutionären cW-Wert von 0,30 alle Rekorde für Serienlimousinen und machte den stromlinienförmigen Karosseriebau branchenweit salonfähig. Und gegen das grassierende Rostproblem der Zeit ließ er die vollverzinkte Sicherheitskarosserie einführen – ein massiver Sprung bei der Langlebigkeit.

quattro: Die Revolution der Antriebstechnik

Das imageprägendste Erbe der Audi-Zeit: der permanente Allradantrieb im Pkw-Serienbau. Die Initialidee wird dem Audi-Fahrwerksingenieur Jörg Bensinger zugeschrieben, der den simplen Allrad des Militärfahrzeugs VW Iltis in einen Straßenwagen übertragen wollte; auch Ingenieure wie Walter Treser und Roland Gumpert spielten zentrale Rollen. Piëchs Leistung war eine andere – und fast noch größere: Er erkannte das Potenzial, gab dem Projekt Macht, Geld und Priorität. Er ließ ab 1977 verdeckte Tests in den verschneiten Wäldern Skandinaviens fahren – typisch für ihn, denn er agierte oft jenseits der offiziellen Wolfsburger Budgets als Meister der verdeckten Operationen („U-Boot-Projekte“), um bürokratischen Widerstand schlicht zu umgehen.

Der 1980 auf dem Genfer Autosalon vorgestellte „Audi quattro“ (Urquattro) revolutionierte die Automobilwelt. Mit Torsen-Mitteldifferenzial (ab 1987) und sonorem Fünfzylinder-Turbo definierte er die physikalischen Grenzen der Traktion neu, eroberte den Rallyesport im Sturm und zerschmetterte die heckgetriebene Konkurrenz. Legendär der Werbespot von 1986: Rallyefahrer Harald Demuth fährt einen Audi quattro aus eigener Kraft eine vereiste Skischanze im finnischen Kaipola hinauf. Der Allradantrieb war fortan untrennbar mit der Audi-DNA verknüpft.

TDI und der Audi Space Frame

Am 1. Januar 1988 wurde Piëch Vorstandsvorsitzender der Audi AG. 1989 brachte er den TDI-Motor (Turbodiesel mit Direkteinspritzung) zur Marktreife – eine Technologie, die den Diesel vom rußenden, lahmen Nutzfahrzeugantrieb zur drehmomentstarken, hocheffizienten Motorisierung transformierte und den europäischen Pkw-Markt für Jahrzehnte dominieren sollte.

Das Meisterstück seiner Leichtbau-Obsession aber war der Audi Space Frame (ASF). Schon 1982 begann Audi gemeinsam mit dem US-Aluminiumgiganten Alcoa die Entwicklung einer Aluminiumkarosserie – ein Projekt, das zwölf Jahre bis zur Serienreife benötigen sollte. Der später 1988 eingeführte und über 1,7 Tonnen schwere Audi V8 zeigte zusätzlich, wie dringend die Oberklasse Gewicht sparen musste. Das Ziel: eine extrem leichte, zugleich hochfeste Pkw-Karosserie. Statt Bleche tragend zu verschweißen, entwarfen die Ingenieure ein Gerippe aus stranggepressten Aluminiumprofilen (viele mit geschlossenen Mehrkammerstrukturen) und hochkomplexen Druckgussteilen, auf das die Außenhäute nur als Beplankung aufgebracht wurden.

Während der Entwicklung wurden nicht weniger als 40 Patente angemeldet. Die Karosserie war um 40 Prozent (ca. 110 kg) leichter als eine vergleichbare Stahlkonstruktion – obwohl sie aus Sicherheitsgründen an einigen Stellen bis zu 1,8-mal dicker dimensioniert war. Das Resultat: 1993 auf der Frankfurter IAA als spiegelblank poliertes „Audi Space Frame Concept“ präsentiert, 1994 Serienstart der ersten Generation des Audi A8. Mit diesem Auto stieg Audi endgültig in die absolute Oberklasse auf. Und Piëch hatte bewiesen, dass er ein Unternehmen strategisch und technologisch komplett transformieren kann.

Tabelle 2: Chronologische Übersicht der beruflichen Stationen und technologischen Meilensteine.

VW 1993–2002: Der Sanierer greift durch

Am 1. Januar 1993 erreichte Piëch den Gipfel der operativen Macht: Nachfolger von Carl Hahn als Vorstandsvorsitzender der Volkswagen AG. Der Konzern steckte in einer existenziellen Krise. Ineffiziente Strukturen, extrem hohe Produktionskosten im Stammwerk Wolfsburg, massive Qualitätsprobleme (vor allem in den USA), einbrechende Absatzmärkte – allein im ersten Quartal 1993 stand ein Verlust von 1,25 Milliarden D-Mark. Piëch agierte mit brutaler, chirurgischer Entschlossenheit: Innerhalb weniger Monate feuerte er neun amtierende Vorstände.

Die Vier-Tage-Woche: Allianz mit der Belegschaft

Piëch erkannte, dass er den starren VW-Apparat nicht gegen, sondern nur mit der mächtigen Belegschaft reformieren konnte. Um Massenentlassungen von bis zu 30.000 Mitarbeitern am Standort Wolfsburg abzuwenden, schmiedete er eine beispiellose, pragmatische Allianz mit der Arbeitnehmervertretung. Gemeinsam mit dem von ihm neu bestellten Personalvorstand Peter Hartz (ja, der spätere Namensgeber der Hartz-Reformen) und der IG Metall handelte er Ende 1993 die „Vier-Tage-Woche“ bei VW aus; zum 1. Januar 1994 trat sie in Kraft. Die tarifliche Wochenarbeitszeit sank von 36 auf 28,8 Stunden.

Der Deal: Die Arbeitszeit sank um 20 Prozent, die Einkommen ebenfalls – allerdings weniger stark als die Arbeitszeit. Die Jobs blieben, die Personalkosten sanken drastisch. Hartz forcierte zudem Altersteilzeitmodelle und die „55-Jahre-Regelung“. Die Allianz mit der Arbeitnehmerseite wurde zugleich zu einem zentralen Baustein der außergewöhnlichen Machtarchitektur im VW-Konzern: Die Loyalität des mächtigen Konzernbetriebsrats (später insbesondere unter Bernd Osterloh) trug Piëch durch die nächsten Jahrzehnte.

Die López-Affäre: Der Preis der Skrupellosigkeit

Parallel suchte Piëch radikale Wege, die Einkaufskosten zu drücken. Im März 1993 heuerte er den als unerbittlichen „Kostenkiller“ bekannten José Ignacio López de Arriortúa samt sieben seiner engsten Vertrauten vom US-Konkurrenten General Motors an und machte ihn zum Vorstand für „Produktionsoptimierung und Beschaffung“.

López setzte die Zulieferer mit extrem aggressiven Preisforderungen unter Druck, drückte die Preise für Komponenten wie Lichtmaschinen und Einspritzpumpen auf ein Minimum, brach gewachsene Lieferstrukturen auf und machte Kostenreduktion zur obersten Maxime. Kurzfristig: massive Einsparungen. Doch Kritiker machten seine Einkaufspolitik später für die Qualitätsprobleme dieser Ära mitverantwortlich – Stichwort Fensterkurbeln und Elektronikdefekte beim Golf III. Der Begriff „López-Effekt“ wurde zum geflügelten Wort für Kostendruck, der am Ende auf die Produktqualität durchschlägt und den Ruf von VW zeitweise schwer beschädigte.

Noch gravierender waren die juristischen und geopolitischen Verwerfungen. Opel und Mutterkonzern GM erstatteten am 30. April 1993 Strafanzeige gegen López – Verdacht auf Industriespionage und schwersten Geheimnisverrat. López und seine Truppe hatten kistenweise geheime GM-Dokumente und Einkaufslisten nach Wolfsburg transferiert und in die VW-Computer eingespeist. Im August 1993 durchsuchten Staatsanwaltschaft und Polizei die VW-Zentrale und beschlagnahmten umfangreiches Beweismaterial.

Als GM im März 1996 vor einem US-Gericht in Detroit eine Zivilklage unter dem drakonischen RICO-Act (dem US-Gesetz gegen organisierte Kriminalität) gegen VW, Piëch und López einreichte, drohten Schadensersatzzahlungen in existenzieller Milliardenhöhe. Piëch, der stets bestritt, von den illegalen Machenschaften gewusst zu haben, musste sich dem Druck beugen und drängte López im November 1996 zum Rücktritt. Im Januar 1997 der außergerichtliche Vergleich: VW zahlte 100 Millionen US-Dollar Schadensersatz an GM und verpflichtete sich, über die kommenden Jahre Bauteile im Wert von einer Milliarde US-Dollar bei GM zu beziehen. Ein Strafverfahren gegen López in Deutschland wurde 1998 gegen Zahlung von 400.000 DM eingestellt.

Tabelle 3: Chronologie der López-Affäre, die VW an den Rand des Ruins brachte.

„Fugen-Ferdl“, Plattformstrategie und der Golf IV

Kaum war die akute Krise gebannt, ordnete Piëch die VW-Produktion grundlegend neu. Um die ausufernden Entwicklungskosten zu dämpfen, trieb er die konzernweite Plattformstrategie auf die Spitze: Verschiedenste Modelle von VW, Audi, Seat und Škoda – Golf, A3, Leon, Octavia – teilten sich fortan unsichtbare Bodengruppen, Motoren, Getriebe und Elektronikarchitekturen. Diese radikale Gleichteilestrategie erzeugte gewaltige Skaleneffekte und katapultierte VW in eine hochprofitable Ära.

Gleichzeitig duldete Piëch null Kompromisse bei der sichtbaren und fühlbaren Verarbeitungsqualität – der López-Effekt musste vergessen gemacht werden. Seine manische Detailversessenheit auf extrem geringe, absolut parallele Spaltmaße zwischen den Karosserieblechen (nur durch extrem hohe Torsionssteifigkeit zu realisieren) brachte ihm den ebenso respektvollen wie gefürchteten Spitznamen „Fugen-Ferdl“ ein. Beim Golf IV (ab 1997), den Experten bis heute als qualitativen Meilenstein der Kompaktklasse werten, verlangte Piëch, die B-Säule massiv zu verstärken und teils von Hand fertigen zu lassen – um in den damals neuen Euro-NCAP-Seitenaufpralltests nicht schlechter abzuschneiden als die neu erschienene Mercedes-Benz A-Klasse. Und geringe Spaltmaße waren für Piëch ohnehin nie bloße Optik: Sie reduzierten Windgeräusche und senkten den cW-Wert. Unter seiner autokratischen Ägide wurde Volkswagen vom schnöden Massenhersteller zum absoluten Qualitätsmaßstab im weltweiten Volumensegment.

Die Expansion: Vom Ein-Liter-Auto bis zur absoluten Luxusklasse

Das profane Volumensegment war Piëch nie genug. Getrieben von einem fast imperialen Expansionsdrang formte er das biedere VW-Reich zu einem globalen Mobilitätsimperium – über seine Jahre als Vorstandschef und später als mächtiger Aufsichtsratsvorsitzender hinweg wuchs der Konzern schließlich zum Zwölf-Marken-Imperium. Im Nutzfahrzeugbereich folgten – bereits in seiner Aufsichtsratszeit – die schrittweisen, strategischen Übernahmen der schwedischen Scania AB und der deutschen MAN SE (Einstieg ab 2006). 2010 kaufte VW das legendäre Designstudio Italdesign Giugiaro (dessen Gründer einst den Golf I gezeichnet hatte), 2012 folgte mit der Übernahme der Motorradschmiede Ducati der Einstieg ins Zweiradgeschäft.

Der Kaufrausch: Bentley, Bugatti und das Rolls-Royce-Debakel

Ende der 1990er entschied Piëch: VW muss in der ultimativen Luxusklasse präsent sein. 1998 kaufte er die italienische Supersportwagenmarke Lamborghini (die er Audi unterstellte) sowie die Markenrechte an Bugatti. Im selben Jahr entfaltete sich das beispiellose Drama um den britischen Adelssitz Rolls-Royce/Bentley: Piëch erwarb für VW das Werk in Crewe samt Konstruktionsplänen. Der Haken des Geschäfts zeigte sich erst in der komplizierten Rechtekonstruktion: VW kontrollierte Werk und Produktion – die entscheidenden Namens- und Markenrechte für „Rolls-Royce“ aber lagen separat beim Flugtriebwerkshersteller Rolls-Royce plc. Und die sicherte sich Konkurrent BMW, Lieferant der Triebwerke, für vergleichsweise wenig Geld. Das Ergebnis: VW besaß das Werk und das Kühlerfigur-Design, durfte die Autos ab 2003 aber nicht mehr Rolls-Royce nennen. Piëch musste die prestigeträchtige Marke zähneknirschend an BMW abtreten – und konzentrierte sich fortan exklusiv auf die sportlichere Zwillingsmarke Bentley, die er äußerst erfolgreich sanierte.

Prestigeprojekte: Phaeton, Veyron, XL1

Drei Fahrzeugprojekte illustrieren Piëchs Technik-Obsession, seinen Hang zum Megalomanen und seine Bereitschaft, wirtschaftliche Vernunft dem technischen Machbarkeitsbeweis unterzuordnen, besonders deutlich:

1. Der VW Phaeton (2002). Piëch wollte beweisen, dass die bürgerliche Marke VW das beste Auto der Welt bauen kann. Die Luxuslimousine wurde in der eigens errichteten „Gläsernen Manufaktur“ in Dresden endmontiert – mit Parkettboden und weißen Handschuhen. Der Phaeton brillierte mit enorm aufwendigem Allradantrieb (4Motion) und einer zugfreien 4-Zonen-Klimaautomatik, deren Holzpaneele aus 30 Furnierschichten sich lautlos über die Lüftungsschlitze schlossen, wenn keine direkte Luftströmung nötig war. Bei den Motoren bot VW Extreme: einen kompakten 3.2 V6 mit engem Zylinderwinkel von 15 Grad, einen W12, konzeptionell aus zwei extrem schmal bauenden VR6-Modulen kombiniert (309 kW / 420 PS aus 6 Litern Hubraum) und den monströsen V10 TDI (5 Liter Hubraum, 750 Nm Drehmoment), der den Phaeton zur stärksten Diesellimousine der Welt machte. Wirtschaftlich? Ein absolutes Desaster. Die Oberklasse-Käufer akzeptierten das VW-Logo nicht, Analysten errechneten Verluste von enormen 28.000 Euro pro gebautem Fahrzeug. Der Name der griechischen Sagengestalt Phaeton – der abstürzte und verbrannte, weil er den Sonnenwagen seines Vaters nicht beherrschen konnte – erwies sich als unfreiwillig prophetisch.

2. Der Bugatti Veyron 16.4 (2005). Piëchs schier unmögliche Direktive: ein straßenzugelassener Supersportwagen mit über 1.000 PS und über 400 km/h Spitze – der sich dennoch so komfortabel fahren lässt wie ein Golf. Die Ingenieure kämpften jahrelang mit massiven thermischen Problemen und Aerodynamik-Herausforderungen. Das Herzstück: der W16-Motor mit vier Turboladern – hervorgegangen aus einer Entwicklungslinie, die 1997 mit einer Skizze begann, die Piëch während einer Shinkansen-Fahrt zwischen Tokio und Nagoya aufs Papier warf: ein 18-Zylinder, aus dem später der W16 wurde. 2005 war das Projekt serienreif. Der Veyron bewies die unbedingte Machbarkeit von Piëchs extremsten Visionen und definierte die komplett neue Kategorie des Hypercars – kommerziell aber ein reines Zuschussgeschäft: Nach einer Analysten-Modellrechnung, die Entwicklungs- und Programmkosten auf die winzige Stückzahl umlegt, verlor VW rund 4,7 Millionen Euro pro verkauftem Exemplar.

3. Das 1-Liter-Auto (XL1). Als ökologisches Gegenstück zu Bugatti und Phaeton ließ Piëch die Grenzen der Effizienz ausloten. 1999 erschien der VW Lupo 3L TDI, das erste Serienauto mit einem Normverbrauch von unter drei Litern. Doch Piëch wollte die physikalische Grenze des Ein-Liter-Autos brechen – 2002 fuhr er persönlich einen zigarrenförmigen Prototypen zur VW-Hauptversammlung. Das Projekt mündete 2014 im VW XL1: zweisitziger Plug-in-Hybrid, Karbonkarosserie, extrem schmale Reifen, Minimalgewicht. Von 2014 bis 2016 entstanden 200 Exemplare in Kleinserie für Superreiche. Im realen Testbetrieb verbrauchte der XL1 zwar rund zwei Liter – mehr als versprochen –, demonstrierte aber eindrucksvoll die technologische Machbarkeit extremer Effizienz.

Der Übervater im Aufsichtsrat (2002–2015)

Im April 2002 wechselte Piëch turnusgemäß vom Vorstandsvorsitz in den Aufsichtsratsvorsitz der Volkswagen AG. Bei Amtsantritt hatte er halb ironisch angekündigt, nun mit seiner Frau die Welt zu umsegeln. Natürlich dachte der „Patriarch“ nicht daran, seine Macht abzugeben. Er steuerte den Konzern fortan als graue Eminenz – aus seinem Wohnsitz in Salzburg und aus den Aufsichtsgremien heraus.

Manager-Exekutionen und die Installation von Winterkorn

Piëchs Führungsstil basierte auf einem System unbedingter, fast feudaler Loyalität. Hochbezahlte Manager, die eigene Machtzentren aufbauten, ihm widersprachen oder seine perfektionistischen Erwartungen nicht erfüllten, wurden oft mit einem einzigen, gezielt in der Presse platzierten Satz öffentlich demontiert – „hingerichtet“.

Seinen unmittelbaren CEO-Nachfolger Bernd Pischetsrieder (der zuvor BMW geleitet hatte) empfand Piëch rasch als zu weich und zu liberal. Er stürzte ihn 2006 mit der beiläufigen Bemerkung, die Frage einer „Vertragsverlängerung“ stelle sich noch nicht. Auf ähnliche Weise beendete er die Karriere von Ex-Audi-Chef Franz-Josef Paefgen („da herrscht Stillstand“). Am 1. Januar 2007 installierte Piëch schließlich seinen loyalsten Zögling aus frühen Audi-Tagen als VW-Konzernchef: Dr. Martin Winterkorn. Der fungierte über Jahre als verlängerter, operativer Arm Piëchs – beide teilten die absolute Besessenheit für Ingenieurstechnik, Mikromanagement und perfekte Spaltmaße. Piëch, der stets voranschritt, hatte Winterkorn „bei jedem Karriereschritt mitgenommen“.

Der „Bruderkrieg“: Porsche greift an – und verliert alles

Zwischen 2005 und 2009 entfaltete sich das epischste unternehmerische und familiäre Drama der deutschen Nachkriegsgeschichte. Der im Vergleich zu VW winzige, aber dank SUV Cayenne hochprofitable Sportwagenbauer Porsche – unter dem charismatischen CEO Dr. Wendelin Wiedeking und Finanzvorstand Holger Härter – begann im Verborgenen, VW-Aktien aufzukaufen. Das erklärte, größenwahnsinnig anmutende Ziel: ein spektakulärer Übernahmeversuch – der kleine Sportwagenbauer wollte sich den weitaus größeren Volkswagen-Konzern einverleiben, um auf die prall gefüllten Wolfsburger Kassen zugreifen zu können.

Hinter dem Angriff stand primär Piëchs Cousin Wolfgang Porsche, Aufsichtsratschef der Porsche AG. Für Ferdinand Piëch war das nicht nur eine existenzielle Bedrohung seines Lebenswerks VW, sondern ein hochemotionaler Familienkonflikt, der die alten Wunden von 1972 – den Rauswurf aus der Porsche-Führung – wieder aufriss. Wiedeking demütigte die VW-Führung öffentlich, agierte mit beispielloser Arroganz und spekulierte darauf, dass sich das Land Niedersachsen (das über das VW-Gesetz mit einem 20-Prozent-Anteil eine Sperrminorität hielt) und die mächtige IG Metall letztlich fügen würden.

Porsche nutzte hochkomplexe, verdeckte Finanzderivate (Cash Settlement Options), um sich den Zugriff auf die VW-Papiere zu sichern, ohne dies publizieren zu müssen. Im Oktober 2008 verkündete Porsche völlig überraschend, sich den Zugriff auf 74,1 Prozent der VW-Stammaktien gesichert zu haben. Da Niedersachsen weitere 20 Prozent hielt, blieben für Leerverkäufer (Hedgefonds) kaum noch frei handelbare Aktien übrig. Der beispiellose „Short-Squeeze“ ließ die VW-Aktie auf über 1.000 Euro explodieren – Volkswagen war kurzzeitig das wertvollste Unternehmen der Welt.

Doch Wiedeking und Härter hatten sich grandios verrechnet. Mit dem Ausbruch der globalen Finanzkrise nach der Lehman-Pleite im Herbst 2008 brach die externe Kreditfinanzierung für Porsche zusammen. Plötzlich saß das Unternehmen auf einem gigantischen Schuldenberg von rund zehn Milliarden Euro – kurz vor der Insolvenz.

Und Piëch? Saß als Mitglied beider Aufsichtsräte (VW und Porsche SE) im Zentrum der Informationsflüsse, wartete eiskalt und berechnend ab. Zwar hatte VW Porsche 2009 einen Kredit über 700 Millionen Euro gewährt – doch für die große Rettung zu Wiedekings Bedingungen fehlte jede Unterstützung. Piëch war nicht bereit, Porsche bedingungslos aus der selbst verursachten Schuldenfalle zu ziehen oder den Konzern den Stuttgartern auszuliefern. Im Mai 2009 brüskierte er Wiedeking, indem er demonstrativ einer entscheidenden Porsche-Aufsichtsratssitzung fernblieb und kurz darauf öffentlich Porsches Kreditwürdigkeit infrage stellte („Bisher hat Ferdinand Piëch jede Auseinandersetzung gewonnen„). Am 23. Juli 2009 war das Spiel aus: Wiedeking und Härter mussten in einer dramatischen Sitzung unter Tränen zurücktreten.

Dann drehte Piëch den Spieß schonungslos um: Unter Winterkorns Führung schluckte Volkswagen in einem hochkomplexen Reverse-Takeover-Prozess das operative Sportwagengeschäft der Porsche AG. Die Transaktion wurde 2012 bewusst so strukturiert – für die restlichen 50,1 Prozent flossen rund 4,46 Milliarden Euro plus eine einzige symbolische Stammaktie –, dass sie steuerlich als Konzernumstrukturierung galt und milliardenschwere Steuern sparte. Piëch hatte auf ganzer Linie gesiegt: Imperium gegen die eigene Familie verteidigt, Porsche als zehnte Marke in den VW-Konzern eingegliedert – während die Porsche SE zur reinen Finanzholding für die VW-Aktien der Familien Porsche und Piëch mutierte. Gegen Wiedeking und Härter wurde später wegen Marktmanipulation ermittelt; auch Piëch geriet kurzzeitig ins Visier der Ermittler, die Vorwürfe wurden jedoch nicht erhärtet.

Tabelle 4: Chronologie des historischen „Bruderkriegs“ zwischen Porsche und Volkswagen.

Die Kultur der Angst und das Diesel-Debakel

Die tiefe Tragik der historischen Figur Ferdinand Piëch: Exakt jene Charaktereigenschaften, die den VW-Konzern vor dem Bankrott retteten und zu globaler Größe formten – die unnachgiebige Härte, die Detailversessenheit, die unbedingte Weigerung, ein „Nein“ oder „Das geht nicht“ von Ingenieuren zu akzeptieren –, legten die toxische Saat für die größte kriminelle und wirtschaftliche Katastrophe der europäischen Industriegeschichte: den Abgasskandal.

„Nordkorea ohne Arbeitslager“

Unter Piëch und in direkter Fortführung unter seinem Zögling Winterkorn etablierte sich bei Volkswagen eine Unternehmenskultur der Angst, des extremen Drucks und des unbedingten Gehorsams – beschrieben von ehemaligen Führungskräften und Branchenbeobachtern gleichermaßen. Ein ehemaliger Manager verglich das Arbeitsklima im Wolfsburger Management später drastisch mit „Nordkorea ohne Arbeitslager„. Wer bei Präsentationen, Abnahme- oder Prüffahrten Fehler meldete oder dem Vorstand gegenüber eingestand, dass ehrgeizige technische Vorgaben mit den bewilligten Budgets in der vorgegebenen Zeit nicht realisierbar seien, riskierte die sofortige, oft demütigende Entlassung. In kaum einem anderen Dax-Konzern verloren Spitzenmanager derart schnell und geräuschlos ihre Posten. In Diskussionsrunden genügten Piëch oft eine Pause von wenigen Sekunden und ein eisiger, starrer Blick, um sein Gegenüber massiv einzuschüchtern.

Der Weg in die Manipulation

Als der VW-Vorstand beschloss, den lukrativen US-Markt mit einer großen „Clean Diesel“-Offensive zu erobern, standen die Motorenentwickler vor einem Dilemma: Sie bekamen die Kombination aus den extrem strengen US-Emissionsgrenzen (insbesondere für Stickoxide, NOx), Verbrauch, Fahrbarkeit und den vorgegebenen technischen und finanziellen Rahmenbedingungen nicht legal in den Griff.

Statt das Scheitern offen zu eskalieren – vor dem gefürchteten VW-Vorstand keine realistische Option –, entwickelte ein Kreis von Beteiligten die hochgradig illegale Software-Lösung: das „Defeat Device“ in der Motorsteuerung des Typs EA 189. Die Abschalteinrichtung erkannte anhand von Lenkwinkeln und Beschleunigungsprofilen, ob sich das Fahrzeug auf einem offiziellen Rollenprüfstand befand. Nur dann wurde die Abgasreinigung voll aktiviert – im realen Straßenverkehr stießen die Autos ein Vielfaches der erlaubten Stickoxide aus. Ein beteiligter Ingenieur räumte später ein, dass das Team die US-Vorgaben mit der vorgesehenen Lösung nicht erfüllen konnte und daraufhin die Software entwickelte.

Piëch verließ den Konzern im April 2015, bevor die US-Umweltbehörde EPA den Skandal im September 2015 öffentlich machte. Und klar ist: Der Dieselskandal lässt sich nicht allein auf Piëchs Führungsstil reduzieren – die strafrechtlich aufgearbeitete Manipulation war das Ergebnis konkreter Entscheidungen konkreter Beteiligter (Manager wie Oliver Schmidt wurden in den USA verurteilt). Dennoch sehen ehemalige Manager, Beobachter und Unternehmenskritiker in der über Jahrzehnte gewachsenen Angst- und Druckkultur einen wichtigen begünstigenden Faktor: In einem System, in dem schlechte Nachrichten gefährlich waren, konnten technische Probleme leichter verdeckt als offen eskaliert werden.

„Auf Distanz zu Winterkorn“: Der Sturz des Patriarchen

Das Ende der Ära Piëch kam im Frühjahr 2015 – als spektakulärer, öffentlich ausgetragener und letztlich für Piëch fataler Machtkampf. Winterkorn, seit 2007 CEO und der bestbezahlte Manager Deutschlands, galt allgemein als designierter Erbe für den Aufsichtsratsvorsitz. Doch hinter den Kulissen war Piëch massiv unzufrieden: Stagnation auf dem wichtigen US-Markt, fehlende Budget-Car-Konzepte für Schwellenländer, anhaltende Qualitätsprobleme beim Golf, geringe Rendite der Kernmarke VW.

Und mehr: Piëch behauptete später – 2017 in einer formellen Vernehmung vor der Staatsanwaltschaft Braunschweig –, bereits im Frühjahr 2015 Hinweise auf mögliche Abgasmanipulationen und drohende Probleme mit den US-Behörden erhalten zu haben, angeblich über Kontakte zu israelischen Geheimdienstkreisen. Er habe Winterkorn daraufhin konfrontiert, dieser habe abgewiegelt; auch den niedersächsischen Ministerpräsidenten Stephan Weil (SPD) habe er gewarnt. Winterkorn und Weil wiesen diese Darstellung als „Fake News“ und Racheakt energisch zurück – die angebliche Informationskette ist bis heute nicht belegt. Piëch-Biograf Fürweger merkte allerdings an, Piëch sei kein Typ für spontan erfundene Lügenmärchen.

In typisch machiavellistischer Manier versuchte Piëch Anfang April 2015, Winterkorn per gezielt platziertem Zitat im Spiegel zu stürzen. Die Botschaft, lakonisch wie eine Guillotine: „Ich bin auf Distanz zu Winterkorn.“ In seiner an Hybris grenzenden Selbstsicherheit ging er davon aus, dass dieser eine Satz genügen würde – wie bei Pischetsrieder, Wiedeking und unzähligen anderen.

Er hatte sich dramatisch verrechnet. Die tektonischen Machtverhältnisse im Konzern hatten sich verschoben. Sein eigener Cousin Wolfgang Porsche konterte wenige Tage später öffentlich, Piëchs Aussage sei lediglich eine „Privatmeinung“, inhaltlich in keiner Weise mit der Familie Porsche abgestimmt. Das mächtige sechsköpfige Aufsichtsratspräsidium – inklusive der geschlossenen Front der Arbeitnehmervertreter (Berthold Huber, Bernd Osterloh) und des Großaktionärs Niedersachsen (Stephan Weil) – stellte sich in einer Krisensitzung in Hannover mit 5 zu 1 Stimmen demonstrativ hinter Winterkorn. Piëch stand plötzlich völlig isoliert da.

Der brillante Stratege erkannte sofort, dass er das absolute Vertrauen des Kontrollgremiums und seinen ultimativen, angstbasierten Durchgriff endgültig verloren hatte – und zog die Konsequenzen. Am 25. April 2015 trat Ferdinand Piëch mit sofortiger Wirkung von sämtlichen Ämtern, Mandaten und Aufsichtsratsposten im Volkswagen-Konzern zurück. Ehefrau Ursula legte ihr Mandat auf der Kapitalseite aus Solidarität unverzüglich nieder. Mehr als zwei Jahrzehnte absoluter, unangefochtener Herrschaft endeten abrupt – an einem Samstagabend.

Das familiäre Erbe: 13 Kinder, Stiftungen, Zölibatsklausel

Piëchs Privatleben war ebenso unkonventionell, vielschichtig und kalkuliert wie sein industrielles Wirken. Nach offiziellen Angaben zeugte er insgesamt 13 Kinder aus Beziehungen mit vier verschiedenen Frauen. Er selbst sprach zeit seines Lebens zumeist nur von zwölf und auch über Jahre war öffentlich meist von nur zwölf Kindern die Rede. Erst nach Piëchs Tod sprach Ursula Piëch in ihrer Mitteilung ausdrücklich von 13 Kindern – eine Zahl, die zuvor öffentlich nicht bekannt gewesen war.

Aus der ersten, standesgemäßen Ehe mit Corina von Planta – während der frühen Porsche-Jahre – stammen fünf Kinder. Nach der Trennung folgte eine zwölfjährige, gesellschaftlich hochbrisante Beziehung mit Marlene Porsche: der geschiedenen Ehefrau seines eigenen Cousins Gerhard Porsche. Das heizte die ohnehin toxischen Spannungen zwischen den Familienstämmen weiter extrem an. Aus dieser Beziehung gingen zwei Söhne hervor, darunter der 1973 geborene Hans – der kurioserweise den Nachnamen Porsche trug und den Piëch erst 2017 nach einem Vaterschaftstest offiziell anerkannte. Zwei weitere Kinder entstammen einer weiteren, außerehelichen Verbindung – darunter Sohn Anton Piëch, der später mit dem Elektro-Sportwagenprojekt „Piëch Mark Zero“ für Aufsehen sorgte (zu dem sein Vater demonstrativ auf Distanz ging). Einer der älteren Söhne, Markus Piëch, saß zeitweise im Verwaltungsrat der Lkw-Tochter Scania (heute Teil der TRATON-Gruppe); aktuell vertritt Julia Kuhn-Piëch die Familie dort sowie bei TRATON, Audi und MAN. Laut Pressemitteilungen hatte Piëch in seinen späten Jahren nur zu seinem jüngsten Sohn Gregor ein wirklich enges, vertrauensvolles Verhältnis.

Ursula Piëch: Vom Kindermädchen zur Aufsichtsrätin

Das stabilisierende Fundament seiner zweiten Lebenshälfte war Ursula Piëch (geborene Plasser, * 1956 in Braunau am Inn). 1982 suchte Piëch – damals noch mit Marlene Porsche in Stuttgart zusammenlebend – per Zeitungsanzeige („Gouvernante gesucht“) Unterstützung für Haushalt und Kinder. Er stellte die 25-jährige gelernte Kindergärtnerin und Horterzieherin Ursula Plasser ein. Zwischen dem mächtigen Audi-Technikvorstand und dem Kindermädchen entwickelte sich rasch eine Liebesbeziehung. Hochzeit im September 1984, drei gemeinsame Kinder, fester Wohnsitz in Salzburg.

Ursula Piëch wuchs über drei Jahrzehnte aus dem Schatten ihres 19 Jahre älteren Mannes heraus – zur engsten Vertrauten, Beraterin und ständigen Begleiterin („Uschi gibt das Signal zum Aufbruch, wenn es ihm zu viel wird“). Piëch betonte mehrfach öffentlich, sie sei der einzige Mensch auf der Welt, dem er vollkommen und blind vertraue.

Im April 2012 polarisierte er die deutsche Finanzwelt, als er mit geballter Macht durchsetzte, dass seine Frau als Vertreterin des Kapitals (als Ersatz für den scheidenden TUI-Chef Michael Frenzel) in den VW-Aufsichtsrat gewählt wurde. Aktionärsschützer, Kleinanleger-Vertreter (wie die SdK) und kritische Medien monierten scharf die mangelnde fachliche Qualifikation der ehemaligen Kindergärtnerin für das Kontrollgremium eines Weltkonzerns mit über 500.000 Mitarbeitern. Die VW-Großaktionäre – das Land Niedersachsen (unter David McAllister), das Emirat Katar und die Porsche-Familie – stützten die Personalie jedoch klaglos. Für Piëch war die Ernennung kein nepotistischer Gefälligkeitsakt, sondern die logische, kühle Konsequenz seiner Nachlassplanung: Er sah in Ursula die einzig absolut loyale Wahrerin und Statthalterin seines gigantischen Erbes.

Stiftungen und Kontrollzwang über den Tod hinaus

Erbengemeinschaften, in denen sich Dutzende Nachkommen blockieren könnten, misstraute Piëch zutiefst („Die Erbengemeinschaft widert mich an; für das Verprassen habe ich nicht das geringste Verständnis“). Also regelte er seinen gewaltigen Nachlass – geschätzt auf 1,1 bis 1,5 Milliarden Euro – bereits im September 2010 extrem akribisch. Er übertrug seine milliardenschweren Anteile an der Stuttgarter Porsche Automobil Holding SE (die wiederum die Mehrheit am VW-Konzern hielt) sowie an der hochprofitablen Salzburger Autohandelsgruppe Porsche Holding GmbH in zwei österreichische Privatstiftungen mit Sitz in Salzburg: die Ferdinand Karl Alpha Privatstiftung (Porsche-Stuttgart-Vermögen) und die Ferdinand Karl Beta Privatstiftung (Porsche-Salzburg-Vermögen).

Die 38-seitigen Stiftungsurkunden offenbaren seinen autokratischen, geradezu dynastischen Kontrollzwang über den eigenen Tod hinaus. Zu Lebzeiten behielt er als Stifter die alleinige, unumschränkte Verfügungsgewalt. Für die Zeit danach bestimmte er Ursula testamentarisch zur Nachfolgerin an der Spitze der Stiftungsräte – geknüpft an eine ungewöhnlich harte Wiederverheiratungsklausel: Sollte Ursula Piëch erneut heiraten, würde sie Berichten über die Stiftungssatzung zufolge zentrale Kontrollpositionen innerhalb der Stiftungsstruktur verlieren, darunter den Vorsitz und den Sitz im Stiftungsbeirat. Medienberichten zufolge wurden zudem die Kinder in der Stimmengewichtung innerhalb der Stiftung nicht gleichbehandelt – die ehelichen Kinder erhielten demnach signifikant mehr Stimmrechte als die nichtehelichen. Und eine Veräußerung des Konzernvermögens wurde nahezu unmöglich gemacht: Berichtet wurde eine Hürde, die die Zustimmung von Vorstand, Beirat und mindestens neun der Kinder verlangte.

Tabelle 5: Übersicht der Beziehungen und Nachkommen Ferdinand Piëchs (Zuordnung einzelner Kinder in älteren Quellen uneinheitlich).

Der endgültige Abschied und Tod

Im Frühjahr 2017, zwei Jahre nach dem erzwungenen Rücktritt, war Piëch endgültig von der VW-Führung und weiten Teilen der eigenen Familie entfremdet. Dass er im Rahmen der Dieselgate-Ermittlungen seine eigenen Cousins (insbesondere Wolfgang Porsche) und ehemalige VW-Vorstände belastet hatte, führte zum ultimativen Bruch mit dem Clan.

In einem letzten, radikalen Schritt verkaufte er 2017 den weitaus größten Teil seines rund 14-prozentigen Stammaktienpakets an der Porsche Automobil Holding SE an die verbleibenden Mitglieder der Familien Porsche und Piëch – darunter sein Bruder Hans-Michel Piëch, der damit zum starken Mann des Piëch-Zweigs aufstieg. Er legte seine allerletzten Aufsichtsratsmandate bei der Holding nieder und zog sich als verbitterter, aber unermesslich reicher Mann vollends aus der automobilen Öffentlichkeit zurück.

Am Sonntag, den 25. August 2019, kollabierte Ferdinand Piëch während eines Abendessens in der „Residenz Heinz Winkler“ in Aschau im Chiemgau. Er verstarb wenig später im Alter von 82 Jahren in einem Krankenhaus in Rosenheim. Seine Urne wurde im engsten Familienkreis in der österreichischen Gemeinde Piesendorf (Bundesland Salzburg) beigesetzt – unweit des Familiensitzes Zell am See.

Fazit: Der Automobilmanager des Jahrhunderts – Triumph und Abgrund

Wer die reine Verehrung sucht, wird bei uns auch fündig: Der Herr der Ringe (und der Spaltmaße): Eine tiefe Verbeugung vor Ferdinand Piëch. Dieser Text hier zeichnet das vollständigere, unbequemere Bild.